Какво е бюджетиране?
Бюджетирането се отнася до процеса, използван от компаниите, при който се прави подробна прогноза на приходите и разходите на компанията за бъдещия конкретен период от време, като се вземат предвид различните вътрешни, както и външни фактори, преобладаващи по това време.
Бюджетът е планът, който има за цел да изчисли очакваните приходи от операции и разходи на организацията за бъдещ период. С други думи, за бизнеса бюджетът на предприятието е процес на изготвяне на подробен отчет за финансовите резултати, които се прогнозират за определен период. То е да се оцени бъдещето, като се вземат управленските данни, като се вземат предвид вътрешните и външните фактори на организацията.
Във всяка организация финансовият отдел играе жизненоважна роля при изготвянето на бюджета в консултация с висшето ръководство. Това е документ, който се препоръчва за здравна проверка на организацията през предвидения в бюджета период.
Бюджетът е подготвен да изпълнява различни функции като планиране на дейности, разработване на проекти, тестване и изпълнение на програми и др. Има множество такива функции, за които дадено предприятие го подготвя. Това може да увеличи шансовете за реализиране на печалби в дадена среда и да помогне на процеса на вземане на решения за управление.
Подходите обаче могат да бъдат разделени на две основни точки, както е показано по-долу;
Подход на бюджета отгоре надолу
При подхода отгоре надолу висшето ръководство подготвя бюджета според целта на организацията и го предава на мениджърите за изпълнение. Предложението и мненията може да са взети от мениджърите преди неговата подготовка, но разглеждането на техните предложения за такава подготовка е единствено върху оскверняването на ръководството.
Бюджетирането отгоре надолу започва с оценка на разходите на по-високо ниво. Целият бюджет е разделен на задачи от първо ниво, а след това задачи от по-ниско и след това от по-ниско ниво.
- Ръководството от предишни тенденции и опит оценява разходите и приходите, като същевременно има предвид вътрешните, както и външните влияния, като увеличение / намаляване на разходите за заплата, икономическото състояние на страната и т.н.
- Опитът и настоящите пазарни условия са от решаващо значение за изготвянето на бюджета. Очаква се мениджмънтът да познава текущите дела на пазара, както и историята на организацията.
- Ръководството може да вземе информация от мениджърите при първоначалната подготовка. Това ще помогне на ръководството да признае чувствата на по-ниския персонал и очакванията на ниво организация.
- Ръководството отчита маржиналния натиск, макроикономическите фактори като промяна в данъчното законодателство, както и вътрешните фактори като разпределението на ресурсите.
- Ръководството може също така да разгледа връстниците и техните бюджети и рентабилност, за да ги сравни с организацията. Това ще помогне да се поставят цели за организацията и да се увеличи маржът или рентабилността и да се превъзхождат на пазара. Сравнението с аналозите може да бъде на ниво оборот, ниво на разходите или общо ниво на рентабилност. Това упражнение помага на ръководството да открие причините за разликата между организациите.
- Мениджмънтът публикува финализирането на бюджета, което може отново да го постави за приноса на управителя. Ръководството може да вземе предвид данните, предоставени от мениджърите, и да финализира същото.
- След финализирането ръководството ще разпредели ресурсите в съответствие с целта, определена от бюджета и, ако е необходимо, ще бъде информирано за всяка малка бизнес единица / отдел.
Предимства
- Той ще има цялостен корпоративен функционален подход, а не дивизионен подход, тъй като грижата на ръководството ще бъде общият растеж на организацията.
- То ще бъде в опитни ръце и при необходимост ръководството може да се възползва от помощта на външен човек.
- Ще бъде бързо и междуведомствените въпроси ще бъдат игнорирани.
- Тя ще бъде агресивна към растежа на организацията.
Недостатък
- Мениджърите / по-ниското ръководство ще бъдат мотивирани, тъй като нямат собственост върху бюджета и са склонни да смятат, че мениджмънтът е поставил практически невъзможни цели.
- Висшето ръководство може да няма близка информация за организацията и това може да повлияе на нейния бюджет.
- Междуведомствената комуникация ще получи удар, тъй като няма да имат представа как ръководството е поставило цели за всеки от тях.
- Значителното време на ръководството ще влезе в това и може да загуби от пътя на стратегията.
- Страхува се, че е по-малко точен, тъй като ръководството от най-високо ниво не може да има представа за единични разходи.
Пример
ABC Limited подготвя своя бюджет чрез подход „отгоре надолу“. Ръководството, за да увеличи общата рентабилност на организацията, си поставя за цел екипът по продажбите да продаде 12000 единици на по-ниска цена за годината. Производствената единица обаче не може да произведе 12000 единици за една година и това може да доведе до ежедневен сблъсък между продажбите и производството. Ако ръководството беше взело данни и от производствената единица, това положение нямаше да възникне. От друга страна, екипът по продажбите има, ако постигне целта, ще очаква повишаване или стимул за своята книга с поръчки, въпреки че същата не е доставена поради по-ниско производство. Ръководството може да се наложи да поеме тези разходи без никакви добавки в горната линия.
Разгледайте този курс по Финансово моделиране, където ще научите всичко за проектирането на отчети за доходите, баланси и парични потоци, заедно с ключовите двигатели на бизнеса, приходите и разходите.
Подход отдолу нагоре към бюджетирането
При подхода отдолу-нагоре мениджърите подготвят бюджета на отдела / бизнес единица в съответствие с информацията и миналия опит и представят същия на ръководството за своите приноси и одобрение.
Подходът отдолу нагоре започва с идентифициране на различните операции и задачи, изпълнявани от организацията. Всяко звено на организацията оповестява ресурсите и средствата, изисквани от тях, в своите бюджети. След това финансовият отдел консолидира изискването за финансиране на цялата организация, а отделът по човешки ресурси консолидира необходимите ресурси. Комбинираният бюджет се предоставя на ръководството за одобрение.
- Мениджърите от техния предишен опит и участието им в ежедневния бизнес изготвят бюджет за предстоящия период. Ръководството ги е помолило да определят своите цели по отношение на приходите, както и разходите.
- Очаква се мениджърите да вземат предвид пазарните условия и маржовия натиск и да им помогнат да го направят по-реалистичен.
- Очаква се мениджърите да надхвърлят вътрешната среда и да разгледат и външните влиятелни фактори.
- След това мениджърите предоставят бюджета на ръководството за преглед и одобрение. Той трябва да има обяснение за всяка позиция и ако има значително отклонение от бюджета за предходния период, това трябва да бъде подчертано пред ръководството с обяснението.
- Публикувайте техния преглед и разрешаване на заявки, той ще бъде финализиран и внедрен във всяка бизнес единица.
Предимства
- Управителите трябва да бъдат мотивирани, тъй като собствеността върху бюджета е в техните ръце.
- Ще бъде по-реалистично, тъй като мениджърите ще имат по-добри познания за операциите на организацията.
- Мениджърите ще бъдат по-ангажирани с организацията и зададените от тях цели, тъй като са собственици на същата.
- Сега висшето ръководство ще трябва да се концентрира само върху цялостната бизнес стратегия, а не върху бизнес единица.
- Тя може да бъде доста точна за индивидуалната задача, което води до обща точност над общия бюджет.
Недостатък
- Бюджетът може да не е равен на общата цел на организацията, тъй като е изготвен от мениджърите на ниво бизнес единица.
- Това може да е бавно и да възникнат спорове между отделите.
- Ръководството може да загуби контрол над прогнозирането на организацията.
- Мениджърите могат да поставят цели, които са лесни за постигане, за да намалят натиска от тях.
Пример
На по-ниска цена екипът по продажбите предвижда продажба на 20000 единици и същите единици предвиждат и от производството с допълнителния стимул за всички работници @ $ 1. В крайна сметка екипът по продажбите постигна целта на по-ниска цена, а екипът за производство също. И все пак, общата рентабилност на организацията ще приеме хит, тъй като стимул, даден на производството, както и екипът по продажбите, ще се включи в цената. Така че общата цел на организацията да максимизира печалбата няма да е достатъчна, дори ако увеличението на продажбите и производството.
Видове бюджет
Подходът към бюджета зависи от фазата на организацията. Ново стартиране ще има допълнително или Zero Base бюджетиране, докато една зряла компания може да има Kaizen или Base Budgeting. Нека обсъдим първите 5 вида бюджети -
# 1 - Допълнително бюджетиране
Този тип бюджетиране също се нарича традиционен метод, при който той се изготвя, като се приема бюджетът на текущия период като еталон, като след това се добавят допълнителни суми за новия период.
При допълнителното бюджетиране данните за всеки разход и доход започват с реалните числа от предходната година и коригирани за инфлация, общ ръст на пазара и други фактори, които управлението счита за подходящи. Например в организацията общата заплата, изплатена на служителите през определена година, е 500 000 щатски долара. Когато се подготви за следващата година, ще бъде дадено управлението, че се нуждаят от още пет нови служители, на които ще се плаща по 30 000 щатски долара, както и увеличение от 10% на съществуващите служители. Следователно бюджетът за заплата ще бъде Rs. $ 700 000 ($ 500 000 + 10% повишаване на съществуващите служители + ($ 30 000 * 5 нови служители).
# 2 - Нулево базирано бюджетиране (ZBB)
В ZBB всички числа са нулирани и са се замислили върху всички елементи на бюджета. Новите номера на всеки артикул се обосновават с подходящи мотиви и не са ad hoc цифри.
Този тип бюджетиране помага на ръководството да избегне традиционните разходи, които вече не са необходими. Тъй като основата е нула, мениджмънтът може да обмисли всяка позиция и да преоцени изискването или възможното спестяване на разходи.
# 3 - Базово бюджетиране (BB)
Този тип бюджет се подготви да знае колко разходи ще има, само за да оцелее (действащо предприятие). Всички допълнителни разходи, надвишаващи това ниво, обаче се обосновават по отношение на разходите спрямо ползите от същото.
Обикновено се подготвя в компании, които се сблъскват с пари. За да намали разходите, ръководството може просто да изготви бюджет за оцеляването и всички разходи, надхвърлящи, ще бъдат отрязани. Например - наемът, електричеството и първичният персонал са от съществено значение за управлението на компанията, но разходите за обучение, пикник и тържества не са необходими за оцеляването на компанията.
# 4 - Бюджетиране по дейности (ABB)
Този тип бюджет се изготвя с намерението да се идентифицират операциите, които генерират разходи за бизнеса и как може тези разходи да бъдат намалени от сегашното ниво. Този вид бюджетиране се използва най-вече в зряла организация.
Бюджетирането въз основа на дейности е разширено упражнение за намиране на цената на всяка дейност в голяма организация и оценка на добавената стойност на същата. Това упражнение включва и алтернативна процедура за извършване на същата дейност или постигане на една и съща цел, като същевременно намалява разходите. В почти всяка организация, пряко или косвено, това бюджетиране се изготвя и изпълнява. Въпреки това зависи от фокуса на ръководството да го увеличи или намали до определено ниво.
# 5 - Бюджетиране на Kaizen
„Kaizen“ означава непрекъснато усъвършенстване и този вид бюджет е предназначен за подобряване на разходите и максимизиране на приходите.
Kaizen е японска дума, която означава непрекъснато подобряване на работните практики, лична ефективност и др. Бюджетирането на Kaizen е свързано с иновативни методи за подобряване на ефективността на организацията при изпълнение. Бюджетирането на Kaizen се използва най-вече от водещи организации, което има дългосрочен подход и краткосрочният отток на пари не е голяма работа за тях.